M&A-Beratung für Thermomanagement — Verkäufer, Käufer & Integration

M&A ist nicht die richtige Antwort auf jede Wachstumsfrage. Manchmal bringt eine Partnerschaft mehr — schneller. Manchmal bricht der operative Fall für den Kauf eines Wettbewerbers an der Integration zusammen. Manchmal ist ein Verkauf das richtige Ergebnis, doch der Zeitpunkt ist falsch. Wir sagen das, wenn wir es denken. Wo M&A das richtige Instrument ist, arbeiten wir als Teil eines kleinen Teams. Die anderen Teile — rechtlich, prozessual, finanzielle Due Diligence — verantworten Partner, die wir gut kennen.

Unsere Rolle

Was wir tun

Unsere Rolle konzentriert sich auf die Bereiche, wo Sektorwissen entscheidet:

Sektor-Intelligence und Zielidentifizierung — zu wissen, welche Unternehmen still verfügbar sind, welche nicht und welche es bald sein werden. Dieses Wissen wächst aus Jahren operativer Präsenz im Sektor und aus Beziehungen, die vor jedem formellen Prozess bestehen.
Käuferuniversum-Mapping — zu wissen, wer kauft, was er sucht, und wer den Anruf zurückgibt.
Türöffnen — den ersten Kontakt so herstellen, dass der Empfänger ihn ernst nimmt, weil die Einführung von jemandem kommt, den er bereits kennt.
Strategischer Fit und Synergiethese — beurteilen, ob ein Ziel Sinn macht und was es tatsächlich liefern würde.
Verhandlungsbegleitung bei operativen und sektorbezogenen Fragen.
Post-Merger-Integration — Führungs- und Kulturtiefe, um den Wert einzulösen, den der Deal versprochen hat — nicht nur die Prozesse, die er erfordert.

Was wir übernehmen

Die Mandate, die wir annehmen

V

Verkäuferberatung für inhaber- und familiengeleitete Unternehmen — typischerweise 30–200 Mio. Euro Enterprise Value, wo Sektorwissen zum Käuferuniversum der Engpass ist. Wir wissen, wer in diesem Segment kauft, was gezahlt wird und was Käufer sehen müssen, bevor sie handeln.

K

Käuferberatung für strategische Erwerber und PE-Fonds mit Industrials-Mandaten. Die meisten interessanten Thermomanagement-Assets im Bereich 10–150 Mio. Euro stehen auf keiner Prozessliste und werden nicht aktiv vermarktet. Sie zu finden braucht jahrelange Sektorpräsenz und direkte Beziehungen.

A

Asset- und Carve-out-Beratung — Fertigungslinien, Technologie-Assets und Teilbereiche größerer Konzerne, zunehmend frequent da Tier-1s ihre xEV- und Thermoprotfolios umstrukturieren. Diese Arbeit erfordert Sektortiefe, die Generalisten-Berater nicht schnell aufbauen. Zu wissen, welche Bereiche unter Restrukturierungsdruck stehen, welche Assets still bewertet wurden und welche Käufer Appetit und technisches Verständnis haben — das wächst nur aus nachhaltiger Sektorpräsenz.

Prozess & Recht

Verantwortet von Nexia One Corporate Finance

Nexia One Corporate Finance ist unser langjähriger M&A-Prozesspartner. Mit Hauptsitz in Prag, aktiv in CZ, SK, Polen und Ungarn, hat Nexia One seit 2003 über 170 Transaktionen abgeschlossen und wurde 2022 nach Transaktionszahl unter die drei führenden Corporate-Finance-Berater in der Tschechischen Republik gewählt. Das Senior-Team bringt Transaktionserfahrung von über 7 Mrd. Euro.

In unseren M&A-Mandaten übernimmt Nexia One die Bereiche, die wir bewusst nicht selbst führen:

Rechtliche Due Diligence und Ausarbeitung des Anteilskaufvertrags.
Koordination der finanziellen Due Diligence mit den relevanten Prüfungs- und Steuergesellschaften.
Datenraum-Aufbau und Prozessmanagement.
Compliance und regulatorische Meldungen.

Als Mitglied von Nexia International — der achtgrößten globalen Beratungsgruppe, präsent in 125 Ländern — bringt Nexia One grenzüberschreitende Reichweite, wo Mandate mehrere Rechtsräume umfassen. Gemeinsam — ein Team, von Anfang bis Ende.

Nexia One Corporate Finance — nexiaonecf.cz

Prag · CZ, SK, Polen, Ungarn · 170+ Transaktionen seit 2003 · Nexia International (125 Länder)

Engineering & Integration

Technische Due Diligence und Post-Merger-Integration

Engineering Due Diligence — SATTELO

Liegt der Wert eines Zielunternehmens in seiner Engineering-Kompetenz, seinen Fertigungsprozessen oder Technologie-Assets, braucht technische Due Diligence Menschen, die dieselben Systeme selbst gebaut haben — nicht nur bewertet. SATTELO, unser Schwesterunternehmen, führt diese Arbeit. 42 Ingenieure, über 220 abgeschlossene Projekte in neun Ländern — sie beurteilen Produktarchitektur, BoM-Struktur, Fertigungsreife und Lieferantenqualifizierung. Das Ergebnis ist eine technische Einschätzung, die neben den finanziellen und rechtlichen Befunden steht, nicht nachgeordnet.

Ein Finanzmodell zeigt, was der Umsatz ist. Nur Ingenieure, die dieselbe Thermik-Architektur entworfen haben, können beurteilen, ob die zugrundeliegende Technologie verteidigungsfähig ist.

SATTELO s.r.o. — sattelo.com

Uherské Hradiště, Tschechische Republik · Schwesterunternehmen von MDSG · 42 Spezialisten, 11 Nationalitäten · 220+ Projekte seit 2015

Post-Merger-Integration — MDSG

Deals werden abgeschlossen. Integrationen liefern oft nicht, was das Modell versprochen hat — und der Grund sind selten die Zahlen.

Ein großer Konzern übernimmt ein innovatives Engineering-Unternehmen. Die Akquisitionsthese ist klar: Technologie, Talente und eine Entscheidungskultur, die der Käufer intern nicht replizieren kann. Achtzehn Monate später haben sich Beschaffungszyklen vervierfacht, drei der fünf Schlüsselingenieure sind gegangen, die IT-Migration hat zwölf Monate Management-Aufmerksamkeit gefressen, die Produktentwicklung stockt. Die Innovation, die den Kaufpreis gerechtfertigt hat, ist nicht mehr sichtbar. Was passiert ist, ist nicht ungewöhnlich: Der Konzern hat seine eigenen Prozesse, Rhythmen und Berichtsstrukturen auf das kleinere Unternehmen übertragen — und dabei genau das demontiert, wofür er bezahlt hatte.

Integration ist vor allem eine Führungs- und Kulturfrage, keine Prozess- oder IT-Frage. Prozessangleichung lässt sich projektmanagen. Talentabgang und Kulturerosion sind schwerer rückgängig zu machen — und wenn sie in den Kennzahlen sichtbar werden, ist der Schaden bereits da. MDSGs Rolle in der Post-Merger-Integration: Führungsausrichtung zwischen erwerbender und erworbener Organisation, die Vertrauen und Wirksamkeit erhält; Identifizierung und Schutz der kulturellen Elemente, die den Wert der Akquisition tragen; und ein 100-Tage-Plan, den die kombinierte Organisation tatsächlich umsetzen kann — nicht denjenigen, der in einer Vorstandspräsentation am besten aussieht.

Wenn Wachstum eine Transaktion erfordert.