Wo der Wert tatsächlich verloren geht
Viele M&A-Prozesse sind konsequent auf die Transaktion ausgerichtet: Strategie, Bewertung, Finanzierung, Vertragsverhandlung und Closing stehen im Mittelpunkt.
Weniger Aufmerksamkeit bekommt oft das, was danach kommt: die Integration.
Dabei zeigen zahlreiche Untersuchungen und vor allem die Praxis, dass kulturelle Integration und Leadership zu den wesentlichen Erfolgsfaktoren nach dem Closing gehören. Die finanzielle und strategische Logik eines Deals kann stimmen – und trotzdem kann Wert verloren gehen, wenn Schlüsselpersonen das Unternehmen verlassen, Entscheidungen blockiert werden oder zwei Organisationen nicht zusammenfinden.
Für Peter Drage, CEO der MD Strategy Group, beginnt deshalb nach der Unterschrift eine Phase, die für den wirtschaftlichen Erfolg mindestens ebenso entscheidend ist wie der Deal selbst.
„Ein M&A-Prozess endet nicht mit der Unterschrift. Im Gegenteil: Dann beginnt die Phase, in der sich entscheidet, ob der erwartete Wert der Transaktion tatsächlich realisiert wird.“
Genau diese Verbindung zwischen M&A und Leadership wurde auch im IN CONTROL Leadership Podcast, den Peter Drage gemeinsam mit Torsten Philipp hostet, mit Joerg Theis diskutiert. Theis hat unter anderem die Integration des österreichischen Maschinenbauers B&R – eines familiengeprägten Hidden Champions – in den ABB-Konzern verantwortet.
Menschen vor Prozess
Für Theis ist erfolgreiche Integration vor allem eine Frage der Menschen.
„Für mich sind 80 Prozent der Arbeit die Menschen: sie mitzunehmen, zu befähigen und klar auf gemeinsame Ziele auszurichten. Die restlichen 20 Prozent sind die Aufgaben, die es abzuarbeiten gilt.“
Viele Integrationspläne starten trotzdem andersherum: IT-Systeme, Reporting-Linien, Prozesse und rechtliche Strukturen stehen zuerst auf der Agenda. Kultur und Menschen werden häufig erst später behandelt.
Gerade bei kleineren und familiengeprägten Unternehmen kann diese Reihenfolge problematisch sein. Kultur ist dort kein abstrakter Soft Fact, sondern Teil der Funktionsweise des Unternehmens.
„Gerade bei kleineren Unternehmen ist die Kultur der Kleber, der alles zusammenhält – das Backbone des Unternehmens.“
Die Konsequenz für Käufer lautet deshalb: erst verstehen, dann vereinheitlichen.
„Es geht darum, die Kultur zu verstehen und zu überlegen, wie viel davon erhalten bleiben kann: Was wollen wir bewahren? Wo liegt der Wert? Und an welchen Stellen können wir gezielt Elemente des Großkonzerns ergänzen?“
Genau darin liegt die Chance einer guten Integration: Ein Mittelständler bringt häufig Kundennähe, Geschwindigkeit und Unternehmergeist mit. Ein größerer Konzern kann globale Strukturen, Marktzugang und Skalierungsmöglichkeiten bieten. Theis beschreibt diese Kombination als das Zusammenbringen des „Besten aus beiden Welten“.
Peter Drage fasst diese Haltung so zusammen:
„Bei einer guten Integration geht es nicht darum, dass eine Organisation die andere ersetzt. Entscheidend ist, zu verstehen, welche Stärken erhalten bleiben müssen und wo die neue Struktur echten Mehrwert schafft.“
Widerstand ist Information
Ein Punkt wird in Integrationen häufig falsch interpretiert: Widerstand.
Wenn Mitarbeiter Veränderungen hinterfragen, wird das schnell als mangelnde Veränderungsbereitschaft verstanden. Theis sieht das anders:
„Wenn man Widerstand spürt, ist das zunächst etwas Positives. Dann sollte man sich fragen: Kommuniziere ich richtig? Habe ich die richtigen Argumente? Muss ich vielleicht noch einmal eine zusätzliche Runde drehen, um die Mitarbeiter mitzunehmen?“
Für ihn ist Widerstand nicht automatisch Ablehnung, sondern ein Signal, Kommunikation und Argumentation zu überprüfen. Gerade in einer Integration ist diese Information wertvoll: Sie zeigt, wo Vertrauen fehlt, Entscheidungen nicht verstanden werden oder relevante Argumente noch nicht ausreichend berücksichtigt wurden.
Der Preis des unersetzlichen Chefs
Ein weiteres Risiko taucht selten direkt in der Bilanz auf, ist für einen Käufer aber hoch relevant:
Wie abhängig ist das Unternehmen von einer einzigen Person?
Theis kennt dieses Muster insbesondere aus mittelständischen Unternehmen:
„Im Mittelstand sieht man häufig eine Pyramide, an deren Spitze der Chef steht – manchmal fast wie eine gottähnliche Figur. Er entscheidet alles und hat alles im Griff. Das sind oft großartige, sehr unternehmerische Persönlichkeiten. Die Kehrseite ist aber, dass die Funktionen darunter häufig zu schwach entwickelt sind.“
Wenn Entscheidungen, Wissen und Verantwortung stark beim Eigentümer oder CEO konzentriert sind, entsteht ein Vakuum, sobald diese Person nicht mehr verfügbar ist.
Für Käufer stellen sich damit konkrete Fragen: Wer kennt die Kunden? Wer trifft operative Entscheidungen? Wer hält Schlüsselmitarbeiter zusammen? Wer kann das Unternehmen führen, wenn der bisherige Eigentümer nach der Transaktion ausscheidet?
Solche Risiken können sich auf Kaufpreis und Deal-Struktur auswirken – etwa über Übergangsvereinbarungen, Earn-outs oder Retention-Regelungen. Die nachhaltigere Antwort liegt aber im Aufbau einer starken zweiten und dritten Führungsebene.
„Als Führungskraft muss man verstehen, dass man das Heldentum ein Stück weit ablegen muss.“
Was eine Person zur Führungskraft gemacht hat – Probleme schnell selbst zu lösen –, kann später zur Bremse werden. Die Aufgabe verändert sich: nicht mehr möglichst viel selbst zu erledigen, sondern andere in die Lage zu versetzen, Verantwortung zu übernehmen.
„Je besser man die zweite und dritte Führungsebene entwickelt, desto resilienter wird das Unternehmen. Die Menschen übernehmen Verantwortung, treiben ihre Themen selbst und können Probleme lösen, ohne jedes Mal nach oben fragen zu müssen.“
Für Unternehmer, die einen Verkauf oder eine Nachfolge erwägen, ergibt sich daraus eine einfache Frage:
Welche Entscheidungen laufen heute ausschließlich über den Schreibtisch der Geschäftsführung – und wer würde sie treffen, wenn dieser Schreibtisch sechs Monate lang leer bliebe?
Peter Drage:
„Key-Person-Risiken, Führungstiefe und Unternehmenskultur sind keine Themen, die man erst nach dem Closing diskutieren sollte. Sie gehören bereits in die Vorbereitung einer Transaktion.“
Integration ist Transformation
Eine Übernahme bedeutet fast nie, dass ein Unternehmen anschließend unverändert weitergeführt wird. Hinter einer Transaktion steht meist eine Investmentthese: Wachstum, Internationalisierung, Skalierung, neue Technologien, Marktzugang oder Synergien.
Deshalb ist Integration immer auch Transformation.
Am Beispiel der europäischen Automobilindustrie beschreibt Joerg Theis, wie fundamental sich Märkte derzeit verändern:
„Automotive wandelt sich im Moment radikal. Entscheidend ist, dass man sich selbst mitwandelt. Den Fokus ausschließlich auf das Bewährte und Alte zu legen, wäre jetzt der falsche Ansatz.“
Für Unternehmen bedeutet das vor allem drei Dinge:
Den Veränderungsdruck nutzen
Krisen schaffen einen „Sense of Urgency“. Sie zwingen Unternehmen dazu, Portfolio, Fähigkeiten und Organisation zu hinterfragen.
Neue Märkte und Geschäftsmodelle erschließen
Transformation kann bedeuten, nicht nur ein bestehendes Produkt in einen neuen Markt zu bringen, sondern das Geschäftsmodell selbst weiterzuentwickeln – etwa vom reinen Produktverkauf hin zu Leistung, Service und Verfügbarkeit.
Bestehende Kompetenzen neu einsetzen
Gerade Automotive-Zulieferer verfügen über Fähigkeiten wie Präzisionsfertigung, Automatisierung, Leistungselektronik, Software oder Thermomanagement, die auch in anderen Branchen relevant sind.
Entscheidend ist dabei: Eine neue Strategie allein reicht nicht. Mitarbeiter müssen befähigt, Strukturen angepasst und Verantwortung neu verteilt werden.
Ein Käufer sollte nicht nur prüfen, was er kauft – sondern auch, ob die Organisation in der Lage ist, die Investmentthese anschließend umzusetzen.
Was das für M&A bedeutet
Kultur ist im M&A-Kontext kein Soft Fact. Sie beeinflusst Geschwindigkeit, Entscheidungsfähigkeit, Mitarbeiterbindung und Veränderungsbereitschaft – und damit letztlich den wirtschaftlichen Erfolg einer Transaktion.
Dasselbe gilt für Führungstiefe und Key-Person-Risiken.
Die Konditionen eines Deals sagen Ihnen, was Sie kaufen. Sie sagen Ihnen noch nicht, wie viel davon drei Jahre später tatsächlich erhalten geblieben ist – oder ob es gelungen ist, zusätzlichen Wert zu schaffen.
Deshalb sollten Käufer bereits vor einer Transaktion nicht nur klassische Finanz-, Kunden-, Technologie- und Vertragsrisiken prüfen. Ebenso wichtig sind Fragen wie:
- Wie stark hängt das Unternehmen von einzelnen Personen ab?
- Wie tragfähig ist die zweite Führungsebene?
- Welche Elemente der Unternehmenskultur sind Teil des heutigen Erfolgs?
- Was sollte bei der Integration bewusst nicht vereinheitlicht werden?
- Welche Schlüsselpersonen müssen gehalten werden?
- Kann die Organisation die geplante Transformation tatsächlich umsetzen?
Wo MD Strategy Group ansetzt
Genau hier setzt die M&A-Beratung der MD Strategy Group an.
Unser Anspruch ist es, nicht nur eine Transaktion bis zum Closing zu begleiten, sondern frühzeitig zu verstehen, welche Faktoren den Wert danach beeinflussen: Führung, Organisation, Technologie, Marktposition und die Abhängigkeit von Schlüsselpersonen.
Denn erfolgreiche M&A-Arbeit endet nicht mit einem unterschriebenen Vertrag. Sie schafft die Voraussetzungen dafür, dass aus einer guten Transaktion auch ein gutes Unternehmen entsteht.
Leadership ist deshalb für uns kein Thema neben Strategie, Business Development oder M&A. Es ist ein Teil davon.
Genau aus diesem Grund beschäftigen wir uns auch im IN CONTROL Leadership Podcast intensiv mit der Frage, wie Führungskräfte Organisationen durch Wachstum, Integration und Transformation führen.
Das Gespräch mit Joerg Theis zeigt sehr deutlich:
„Der Erfolg einer Transaktion zeigt sich nicht am Closing. Er zeigt sich daran, wie viel vom identifizierten Wert achtzehn Monate später noch vorhanden ist – und wie viel neuer Wert inzwischen entstanden ist.“
IN CONTROL Leadership Podcast — gehostet von Peter Drage & Torsten Philipp. Reinhören: www.incontrol-podcast.com