In der Automobilbranche laufen gerade zwei Dinge parallel, die in verschiedene Richtungen ziehen. In Europa steht das Thema Kosten klar im Vordergrund — stärker als in vielen anderen Märkten, wo Kosten und Innovation eher gemeinsam vorangetrieben werden. Ein Zulieferer, der nur auf die Kosten schaut und sein Teil immer weiter verbilligt, kämpft am Ende einen Kampf, den er über den Preis allein nicht gewinnen kann.

In Europa zählen vor allem die Kosten — anderswo oft beides

Der Druck auf die europäischen Zulieferer ist kein vorübergehendes Tief, sondern strukturell. Der Branchenverband CLEPA zählt für 2024 und 2025 zusammen rund 104.000 verlorene Arbeitsplätze bei Zulieferern — und nur etwa 7.000 neue. Inzwischen rechnet rund jeder vierte Zulieferer mit einem Verlustjahr. Die Fahrzeugproduktion in der EU liegt fast 20 Prozent unter dem Wert von 2019. Die Reaktion der Hersteller ist immer dieselbe: Sie geben den Preisdruck direkt nach unten weiter.

In anderen Regionen sieht die Lage anders aus. Chinesische Hersteller entwickeln neue Fahrzeuge rund 30 Prozent schneller als die etablierten Anbieter. Durch den harten Wettbewerb im eigenen Land sind ihre Produktionskosten so niedrig, dass vergleichbare Fahrzeuge dort deutlich günstiger sein können als bei uns. Und genau hier liegt der unangenehme Punkt: Dieselbe Region, die als Wettbewerber auftritt, ist oft auch der günstigste Lieferant.

Das Sourcing-Dilemma — warum die Herkunft die falsche Frage ist

Ein striktes Kostenziel führt fast automatisch dazu, dort einzukaufen, wo es am günstigsten ist — also oft im Ausland. Wer die europäische Industrie stärken will, müsste dagegen möglichst lokal einkaufen. Als reine Standortfrage lassen sich beide nicht vereinbaren, und in der Praxis gewinnt am Ende meist einfach das billigste Angebot.

Die bessere Frage ist nicht, wo ein Lieferant sitzt, sondern was bei der Entscheidung wirklich zählt. Der richtige Maßstab ist das Verhältnis von Qualität und Preis bei einer klar definierten Spezifikation — und dabei sollte man die Versorgungssicherheit von Anfang an mitdenken. Es geht also nicht um die niedrigste Zahl im Angebot und auch nicht um die Herkunft an sich. So gewinnt der am besten geeignete Lieferant, egal wo er sitzt. Und die Abhängigkeit von einer einzigen Quelle oder einem einzigen Land wird zu einem Risiko, das man bewusst steuert, statt es einfach hinzunehmen. Mit einer zweiten Bezugsquelle und mehreren Lieferanten verhindert man, dass aus einer Einsparung am Ende ein Lieferausfall wird.

Hier kommt der technische Teil des Sourcings ins Spiel. Einen anderen Lieferanten zu finden, ist der einfache Schritt. Die eigentliche Arbeit ist die, für die im Einkauf meist die Leute fehlen: die Spezifikation des Bauteils prüfen, beurteilen, ob ein Lieferant das überhaupt sauber fertigen kann, und sicherstellen, dass Konstruktion und Fertigung zusammenpassen — bevor man sich festlegt. Sourcing als technische Aufgabe und nicht nur als reine Einkaufsaufgabe: Das ist der Unterschied zwischen einer echten Einsparung und einem Qualitätsproblem, das man sich nur um ein Jahr nach hinten schiebt.

Die Commodity-Falle

Das größere Risiko ist nicht der Preisdruck in diesem Jahr. Das größere Risiko ist, zur reinen Commodity zu werden — also zum austauschbaren Lieferanten. Mit dem softwaredefinierten Fahrzeug verschiebt sich der Wert immer mehr in die Software, und die Hersteller wollen diesen Teil selbst besitzen. Hardware, die früher etwas Besonderes war, gilt zunehmend als beliebig austauschbar. Wer ein austauschbares Teil liefert, konkurriert nur noch über den Preis — und über den Preis allein verliert man am Ende, entweder an eine günstigere Region oder durch Konsolidierung im Markt.

Es gibt zwei Auswege, und beide muss man bewusst wählen. Der erste: in einen angrenzenden Markt gehen, in dem dasselbe Können knapp ist und besser bezahlt wird. Der zweite: in der Lieferkette nach oben rücken — vom Tier 3 zum Tier 2 zum Tier 1 — indem man mehr übernimmt als nur das Bauteil, nämlich Entwicklung, Systemintegration und Absicherung. Die Zahlen aus der Branche zeigen dasselbe: Wer seine Position hält, hebt sich über spezialisiertes, hochpräzises Können und Systemwissen ab — nicht über den günstigsten Preis für ein Allerweltsteil.

Wohin das Geld für Wachstum fließt

Es lohnt sich, nüchtern hinzuschauen, wo gerade investiert wird — denn das zeigt, welche angrenzenden Märkte sich lohnen. Zwei Bereiche stechen heraus. In Rechenzentren steigen die Investitionen von rund 430 Milliarden US-Dollar im Jahr 2024 in Richtung Billionenbereich bis Ende des Jahrzehnts, vor allem getrieben durch KI. Bei den weltweiten Militärausgaben waren es 2025 laut SIPRI rund 2,89 Billionen US-Dollar — das elfte Jahr mit einem Anstieg in Folge, und allein in Europa ein Plus von rund 14 Prozent in einem Jahr.

Für einen Automobilzulieferer ist das direkt relevant. Fähigkeiten, die man für Fahrzeuge aufgebaut hat — Thermomanagement, Leistungselektronik, Präzisionsumformung, Systementwicklung, geprüfte Lieferketten — lassen sich in diese besser finanzierten Bereiche übertragen. Ehrlich betrachtet verlagern sich größere Technologie-Investitionen und Beratung zunehmend nach Asien und in die USA, während in Europa der Schwerpunkt eher auf dem Verteidigen der Kosten liegt. Wer das früh erkennt, kann sich rechtzeitig in Richtung Wachstum bewegen, statt den Druck nur auszuhalten.

Was das bedeutet — und wo MD Strategy Group hilft

Für einen Zulieferer oder einen Einkauf unter Kostendruck ist der Weg immer ähnlich. Zuerst das kurzfristige Kostenziel über technisch fundiertes Sourcing erreichen — Spezifikation prüfen, Fertigbarkeit bewerten, geeignete Alternativlieferanten finden, eine zweite Bezugsquelle aufbauen — damit die Einsparung echt und abgesichert ist und kein verstecktes Risiko bleibt. Und dann den gewonnenen Spielraum nutzen, um in Ruhe zu entscheiden: das bestehende Geschäft verteidigen, in einen neuen Markt gehen oder in der Lieferkette nach oben rücken.

Genau hier setzt MD Strategy Group an: technisch fundiertes Sourcing, das unabhängig von der Herkunft auf das Verhältnis von Qualität, Preis und Versorgungssicherheit achtet — statt nur dem billigsten Angebot hinterherzulaufen. Dazu die strategische Frage, wo ein Zulieferer in der Kette am besten aufgehoben ist. Der Kunde behält dabei die volle Kontrolle über die Auswahl der Lieferanten und die direkte Geschäftsbeziehung. Das Vergütungsmodell wird aus den erzielten Einsparungen finanziert und ist auf Anfrage erhältlich.